20190920_砲灰之路
某天，主管給了你三個月時間完成專案，儘管你覺得這個時程實在是太趕了，在使命必達的指示下你到處問人，還是做出了一份像模像樣的假設方案。好不容易在公司內部找到相關團隊有空的時間開會，卻在做完簡報之後接到各種吐槽。
供應鏈負責人：「這個時間表，生產線那邊跟工廠溝通過了嗎？倉庫開始找了嗎？我覺得不可能來得及。」
開發部經理：「這個技術解決方案，法國開發總部說他們願意支持了嗎？就算他們說願意，品質測試的緩衝時間有含進去了嗎？我不太想做這件事欸。」
業務經理：「不能再早一點交貨嗎？這個規格達不到客戶需求吧？」
管理部門：「我們是第一次聽說這個案子，什麼時候可以看到契約書草稿？我們這裡沒有範本可以參考喔。還有預算你們要自己控制。」
「這個時程表已經是集最大可能讓各方完成的規劃了，我也覺得不容易，但還是要請大家多多幫忙了。」你說著看向主管求救，主管卻突然演起白臉說：「我也覺得這個方案需要再重新想過，你應該要再更早一點問大家的意見才對。」
會議時間到，大家走出會議室，留下你已成砲灰。
在工作的朋友們有沒有遇過這種情形呢？我有，而且是常常。
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| 圖片出處：誠品網路書店 |
其中一個關鍵字就是：「根回し（NEMAWASHI）」
原本這個詞是指在樹木移植之前，要先截斷部分樹根，預留根球的部分，才能正確保護樹木，達到移植後順利生長的目的。後來用以指稱交涉時事先與相關人物協調，事前做好斡旋工作，有點像是台灣說的「搓湯圓」。日系商業技巧的相關書籍，就算不用「根回し」這個單字，很多都還是會提到事前協調的重要性。
可是，開會不就是為了討論並且修正方案，使其變得可行嗎？而且就算是很好的方案，明明都是同一間公司的，為什麼因為是初次打照面的人，就還是要雞蛋裡挑骨頭呢？為什麼只是因為沒有事先打過招呼，甚至連會議都不參加呢？我曾經也在被窩裡紅著眼睛想過這件事。
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| 原本意義的「根回し（NEMAWASHI）」 圖片出處：らいちゃんの家庭菜園日記 |
可是，開會不就是為了討論並且修正方案，使其變得可行嗎？而且就算是很好的方案，明明都是同一間公司的，為什麼因為是初次打照面的人，就還是要雞蛋裡挑骨頭呢？為什麼只是因為沒有事先打過招呼，甚至連會議都不參加呢？我曾經也在被窩裡紅著眼睛想過這件事。
後來，我也曾經試圖放下在團體裡被視為無謂的自尊心，到處鞠躬哈腰低聲下氣，只為了在會議中可以迎來更多的和顏悅色。有時候運氣好一點，遇見霸氣的上司說「要是話說不通我陪/幫你去說！」就會更好辦一點。然後慢慢慢慢，在部門裡累積了一些人脈，才好不容易過得輕鬆一些些（只是一些些）。
我們都知道「有關係就沒關係」，也知道推行任何動作時找對人先疏通過，會事半功倍，所以我並不否認事前協調作為事前準備的重要性。但這樣的文化過於強勢的情況下，其實也代表著在公司裡的政治運作優先於了分工系統該有的功能。特別對於新進員工來說，是非常不友善的。
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| 日本商業管理書籍討論外資企業也適用的NEMAWASHI技術 圖片出處：https://www.lifehacker.jp/2014/12/141226book_to_read.html |
有人告訴我，這就好像是在公司內跑業務（社内営業），要把別的團隊的人當作客戶，哄得開心人家才會願意幫忙。剛剛出社會的時候，很多前輩也會對我說要去多多「賣臉（顔を売る）」以後才會好做事，例如多參加工作後的聚會，例如在走廊上遇到認識不認識的都要大聲打招呼。用著非母語和人打交道，既不擅迂迴又不擅美言，其實真的好痛苦。記得在某場應酬中，不同部門的前輩醉醺醺地跑來指著我說：「妳的笑容太不自然了，我們現在來練習一下，來笑一個，hi cheese～」因為不敢得罪其他部門的人，就這樣用「嗨～起司」的節奏練習了十幾次直到前輩滿意，還被旁邊同事笑嘻嘻地看著的場景，現在想起來都覺得尷尬。
曾經把我壓得喘不過氣的經驗是：每週有個跨國際分公司的專案會議，為了在那個例行會議上提出一份週報，前一天要先和東京的團隊全員開會解釋內容做一次「根回し」，再前一天要先對由少數人組成的專案管理小組提出草稿，提出草稿之前要先和跨國團隊的各個主要負責人個別口頭商量過。半年來每週持續著這樣的「根回し」循環，有時候同樣的內容都要講到我倒背如流了，還無法進入執行階段，最後被嫌動作太慢。真的是讓我氣到要吐血，還得把血往肚裡吞。
企業組織雖然是因注重效率而集結而成的團體，當組織內部的會議失去了腦力激盪和集思廣益的意義，只剩下用以宣布眾人默認的結論，還要一天到晚開會，這樣的工作方式真的能有效率嗎？
只能說幸好，就算是每次都要被轟成砲灰，至少現在我已經能夠駕輕就熟地隨時擺出「自然」的笑容。猶如上菜市場討價還價之間得凡事留一線的高度技能，就讓我們繼續笑著走在學習「根回し」的人生道路上吧。
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